Do napisania tego artykułu zachęciły mnie dwa sprzeczne punkty widzenia dwóch znanych osobistości ze świata Modelu Produktowego: Marty'ego Cagana (Silicon Valley Product Group) oraz Romana Pichlera.
Autor książki "Transformed" i twórca Modelu Produktowego - Marty Cagan - sugeruje, że restrukturyzacja organizacji nie jest konieczna, aby Model Produktowy działał:
"Kiedy firma przechodzi na model produktowy, bardzo często pojawia się pytanie, czy w ramach tej transformacji konieczna będzie reorganizacja? Krótko mówiąc: w większości przypadków reorganizacja nie jest konieczna."
The Product Model and Org Design - SVPG
Z kolei Roman Pichler twierdzi, że bez reorganizacji kluczowych elementów systemu organizacyjnego Model Produktowy nie zadziała, lub jego możliwości - a zatem oczekiwane rezultaty - zostaną mocno ograniczone:
"(…) skuteczne wdrożenie tego modelu nie jest łatwe. Wymaga ono znaczących zmian organizacyjnych i przywództwa kadry kierowniczej, a także nowych ról i umiejętności."
Succeeding with the Product Operating Model - Roman Pichler
Kto ma rację?
W odpowiedzi może pomóc nam Projektowanie Organizacyjne oparte o teorię Myślenia Systemowego - a konkretnie prace największych guru zarządzania tj.: Peter Senge, John Seddon, W. Edwards Deming, Jay Galbraith czy Craig Larman.
Wszystkie te prace prowadzą do jednoznacznego wniosku: w małych startupach ludzie grają kluczowe znaczenie. Łatwo dopasowują oni struktury, polityki i plany do aktualnych potrzeb. Skupiają się na pragmatycznych praktykach (jak np. Product Discovery) zwiększających szansę na zbudowanie wspaniałego produktu i wspaniałego biznesu.
Jednak w większych organizacjach (już od kilkunastu/kilkudziesięciu osób) sprawa zmienia się diametralnie: kultura (ludzkie zachowanie) podąża za strukturą (organizacyjną). Ludzie zachowują się na tyle skutecznie i racjonalnie, na ile pozwala im system organizacyjny. Dlatego bez zmiany systemu pracy, Model Produktowy, a w nim kultura produktowa, nie ma szans zadziałać.
Niewygodna prawda
Ja także jestem zwolennikiem Projektowania Organizacyjnego i teorii Myślenia Systemowego dla firm produktowych. Po 20 latach w branży i doświadczeń z ponad 60 firmami, trzymam to samo stanowisko co Roman Pichler. Bez reorganizacji struktur, ról, zespołów, procesów decyzyjnych i polityk, organizacje będą jedynie udawać produktowość, zachowując stare wzorce zachowań.
Oczywiście wielu próbuje grać w szachy warcabami, a później narzeka, że "szachy nie działają" i twierdzi, że jednak lepsze są warcaby. Ale prawda jest taka, że oni nigdy nie mieli szansy zagrać w szachy. Nie będą w stanie stawać się lepszym graczem, bo ani nie mają prawdziwych szachów, ani warunków do doskonalenia swoich szach-mistrzowskich umiejętności.
Przypomina mi się tu klasyczny mem z branży: "I don't always do Agile, but when I do, I do it like waterfall" :)
To samo dotyczy Modelu Produktowego - w szczególności w rosnących i dużych firmach. Model Produktowy stanie się standardem, bo przynosi dobre rezultaty. Niestety wiele firm będzie próbowało go wdrożyć nie zmieniając zbyt dużo w systemie pracy, skupi się na praktykach tj. AI Discovery, ale efekty będzie miała niezadowalające. Na koniec skrytykuje Model jako "zachodni hype, który nie działa" nie rozumiejąc prawdziwego źródła problemu.
Ale zamiast mi wierzyć - spójrzmy na to, co mówią najwięksi guru świata zarządzania.
Guru świata zarządzania
Peter Senge: Piąta Dyscyplina i organizacja ucząca się
Peter Senge w swojej kultowej książce "The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization" przedstawił fundamentalną prawdę o organizacjach: są one systemami, w których struktura determinuje zachowanie.
Senge zidentyfikował pięć dyscyplin niezbędnych do stworzenia organizacji uczącej się:
- Mistrzostwo osobiste (Personal Mastery) - ciągłe rozwijanie indywidualnych kompetencji
- Modele mentalne (Mental Models) - głęboko zakorzenione przekonania wpływające na sposób rozumienia świata
- Wspólna wizja (Shared Vision) - budowanie wspólnego obrazu przyszłości
- Uczenie się zespołowe (Team Learning) - wspólne rozwijanie zdolności zespołów
- Myślenie systemowe (Systems Thinking) - piąta dyscyplina integrująca pozostałe cztery
"Myślenie systemowe to dyscyplina dostrzegania wzajemnych powiązań zamiast liniowych łańcuchów przyczynowo-skutkowych oraz widzenia procesów zmiany zamiast pojedynczych zdarzeń."
Kluczowa lekcja Senge brzmi: struktura organizacji tworzy wzorce zachowań. Bez zmiany struktury nie zmienisz kultury. Dlatego próby wprowadzenia "produktowego mindsetu" w organizacji z tradycyjną, hierarchiczną strukturą są skazane na porażkę - system będzie ciągle wymuszał stare, tradycyjne, hierarchiczne zachowania.
John Seddon: Vanguard Method i walka z Command & Control
John Seddon, twórca Vanguard Method, poszedł jeszcze dalej. W swoich pracach, szczególnie w "Freedom from Command and Control" i "Systems Thinking in the Public Sector", pokazał jak tradycyjne systemy zarządzania (command and control) tworzą marnotrawstwo i uniemożliwiają prawdziwą poprawę wydajności.
Seddon wprowadził fundamentalną triadę:
- Myślenie (Thinking) → określa jak zarządzamy
- System → definiuje jak pracujemy
- Wydajność (Performance) → jest wynikiem systemu
"Próba zmiany kultury organizacji jest daremna i zawsze kończy się niepowodzeniem. Zachowanie ludzi (kultura) jest produktem systemu; kiedy zmieniasz system, zachowanie ludzi się zmienia."
- John Seddon
Seddon pokazał, że tradycyjne struktury organizacyjne (hierarchiczne, funkcjonalne podziały, zarządzanie przez targety) tworzą to, co nazwał "failure demand" - zapotrzebowanie wynikające z wcześniejszych błędów systemu. Zmiana myślenia bez zmiany struktury nie rozwiązuje problemu - system nadal wymusza te same zachowania.
Craig Larman: "Culture Follows Structure"
Craig Larman, współtwórca frameworku LeSS (Large-Scale Scrum), sformułował to jeszcze bardziej bezpośrednio w swoich "Prawach Zachowań Organizacyjnych Larmana" (Larman's Laws of Organizational Behavior):
- Organizacje są niejawnie zoptymalizowane pod kątem unikania zmian w pozycjach menedżerów i specjalistów oraz strukturach władzy.
- Jako konsekwencja (1), każda inicjatywa zmian zostanie zredukowana do zredefiniowania lub przeciążenia nowej terminologii, aby znaczyła w zasadzie to samo co obecne status quo.
- Jako konsekwencja (1), każda inicjatywa zmian będzie wyśmiewana jako "purystyczna", "teoretyczna", "rewolucyjna" lub "wymagająca pragmatycznego dostosowania do lokalnych warunków" - ukrywając rzeczywiste słabości i broniąc obecne status quo.
- (w dużych, ugruntowanych organizacjach) Kultura podąża za strukturą - dopóki nie zmienisz struktury (grup, ról, hierarchii, polityk), zachowanie i sposób myślenia nie ulegną zmianie.
"Jeśli naprawdę chcesz zmienić kulturę, musisz zacząć od zmiany systemu organizacyjnego (grup, zespołów, ról i odpowiedzialności, hierarchii, ścieżek kariery, polityk, mechanizmów pomiaru i wynagradzania itd.), ponieważ kultura tak naprawdę nie zmienia się inaczej.
Mówiąc wprost: system organizacyjny ma ogromny wpływ na sposób myślenia i zachowania ludzi."
Larman zauważył także to samo co Seddon - że ludzie w dużych organizacjach są bardzo sprytni w udawaniu wsparcia dla zmian, nie robiąc niczego konkretnego. Bez silnego przywództwa i fundamentalnej zmiany struktury organizacyjnej, każda próba transformacji zostanie sprowadzona do pustych deklaracji i zmiany etykietek.
- Hej od dziś jesteśmy Agile! Więc już nie jestem Analitykiem Biznesowym tylko Product Ownerem!
- Tak? A co zmieniło się w sposobie wykonywania twojej pracy?
- Nie opisuję już wymagań i use case'ów, tylko User Stories i wszystko mamy w Agile Boardzie w JIRA!
W. Edwards Deming: System Głębokiej Wiedzy
W. Edwards Deming, ojciec współczesnego zarządzania jakością, w swoim "System of Profound Knowledge" pokazał, że organizacje są systemami współzależnych elementów. Jego 14 zasad transformacji zarządzania podkreśla, że:
"System nie może zrozumieć samego siebie. Transformacja wymaga spojrzenia z zewnątrz."
Kluczowe przesłanie Deminga: 94% problemów w organizacji wynika z systemu, nie z ludzi. Dlatego próby "motywowania ludzi do lepszej pracy" bez zmiany systemu są skazane na niepowodzenie.
W kontekście Modelu Produktowego oznacza to, że nie możesz oczekiwać produktowego zachowania od ludzi uwięzionych w projektowym systemie.
Deming uczył, że optymalizacja lokalnych elementów (np. poszczególnych działów) prowadzi do suboptymalizacji całego systemu. Produktowe zespoły cross-functionalne i "empowered" są odpowiedzią na to wyzwanie - optymalizują całość, nie części.
Jay Galbraith: Star Model i projektowanie organizacji
Jay Galbraith, twórca legendarnego Star Model, pokazał że organizacja składa się z pięciu wzajemnie powiązanych elementów:
- Strategia - określa kierunek
- Struktura - określa umiejscowienie władzy i autorytet
- Procesy - przepływ informacji i podejmowanie decyzji
- Nagrody - wpływają na motywację i zachowanie
- Ludzie - kompetencje i mindset
Kluczowa lekcja Galbraitha: wszystkie pięć elementów musi być spójnych ze strategią. Jeśli wprowadzasz Strategię Produktową, ale zostawiasz projektową Strukturę, projektowe Procesy i projektowe Nagrody - ludzie będą zachowywać się projektowo, bez względu na to, jak bardzo będziesz ich szkolić z "produktowego mindsetu".
Galbraith pokazał również, że struktura organizacyjna to nie tylko schemat raportowania - to system podejmowania decyzji, przepływu informacji i alokacji zasobów. Dlatego Model Produktowy wymaga przeprojektowania wszystkich pięciu elementów Modelu Gwiazdy.
Spójna lekcja od wszystkich guru
Zauważcie wspólny wątek płynący od wszystkich tych myślicieli:
- Senge: struktura organizacji tworzy wzorce zachowań
- Seddon: zachowanie jest produktem systemu
- Larman: kultura podąża za strukturą
- Deming: 94% problemów wynika z systemu, nie z ludzi
- Galbraith: wszystkie elementy systemu organizacyjnego muszą być spójne ze strategią (i sobą wzajemnie)
Wszyscy oni mówią to samo: nie możesz zmienić kultury bez zmiany systemu. Próby szkolenia ludzi z "produktowego mindsetu" i pozostawienie ich w projektowym systemie to strata czasu i pieniędzy.
Dlaczego Model Produktowy bez zmiany struktury nie ma szans?
W świetle powyższych teorii, odpowiedź staje się oczywista. Model Produktowy to fundamentalna zmiana sposobu pracy:
- Od zespołów funkcjonalnych do zespołów produktowych - cross-functional teams odpowiedzialne end-to-end za produkt
- Od outputów do outcomów - zamiast dostarczać funkcje, zespoły rozwiązują problemy użytkowników i biznesu
- Od roadmap ficzerowych do strategii produktowej - zespoły mają autonomię w decydowaniu "jak" rozwiązać problemy
- Od command & control do empowermentu - menedżerowie przestają rozdawać zadania, a zaczynają tworzyć kontekst dla decyzji
- Od specjalizacji do współpracy - ciągłe product discovery&delivery jako wspólna praca PdM, UXDesign, Tech i Biznesu
- Od organizacji wokół technologii do organizacji wokół wartości dla klienta – zespoły zorientowane na problemy klientów, nie na komponenty technologiczne
- Od wielu małych produktów do kilku szerokich produktów – szeroko określony produkt z wspólną wizją i celami dla wszystkich zespołów, nie dziesiątki pseudo-produktów (komponentów tech, czy kroków na ścieżce) powodujących lokalną optymalizację i potrzebę koordynacji
Te zmiany są niemożliwe bez zmiany struktury organizacyjnej, ponieważ:
1. Stara struktura wymusza stare zachowania
Jeśli masz nadal organizację podzieloną na departamenty (Frontend, Backend, QA, Design, Product, IT), lub zespoły zorientowane wokół systemów informatycznych, ludzie będą naturalnie optymalizować pod kątem swojego działu/zespołu, a nie całej ścieżki i perspektywy użytkownika produktu.
Product Manager bez szeroko zdefiniowanego produktu staje się po prostu "przekaźnikiem wymagań" między biznesem a IT, lub optymalizuje swój "mikro-produkt" (a raczej "komponent" na ścieżce użytkownika). Marnuje czas i energię na usprawnianie mało znaczących problemów, mimo że obok leżą dużo bardziej wartościowe szanse - ale nie są one w zakresie danego PdM'a/zespołu.
2. Hierarchia blokuje autonomię
Jeśli zespoły produktowe raportują do różnych menedżerów funkcjonalnych (Head of Backend, Head of FronEnd, Head of Design, Head of UX, VP of Product, Head of QA), każda decyzja wymaga wielopoziomowych aprobacji. Autonomia jest iluzją - realną władzę mają ci, którzy kontrolują budżet i decyzje kadrowe.
3. Systemy mierzenia napędzają niewłaściwe zachowania
Jeśli nadal mierzysz velocity, story pointy, liczbę wypuszczanych feature'ów - zespoły będą optymalizować pod kątem tych metryk, nie pod kątem wartości dla użytkowników.
Bez zmiany systemów pomiaru (na outcomy, impact, dostarczaną wartość), nie zmienisz zachowań. Ale czy w obecnej strukturze organizacyjnej twoje zespoły mogą wpływać na metryki biznesowe?
4. Budżetowanie per projekt uniemożliwia eksperymentowanie
Jeśli budżet jest przydzielany rocznie pod projekty, a nie produkty, model produktowy nie ma szans. Zespoły potrzebują ciągłego finansowania i możliwości realokacji zasobów w oparciu o naukę/odkrycia - a nie sztywnego planu zatwierdzonego 12 miesięcy wcześniej.
Czy możesz łatwo zatrzymać w połowie część projektów, aby ludzie z nich mogli pomóc w realizacji innych projektów, które okazały się być bardziej wartościowe? Koszt zmiany kierunku jest zbyt wysoki, więc chyba wiem, jak to się skończy.
Ewolucja vs Rewolucja
SVPG (Silicon Valley Product Group) pod przewodnictwem Marty'ego Cagana sugeruje, że zmiana organizacyjnej struktury nie jest absolutnie konieczna. W ich ujęciu, Model Produktowy można wprowadzać stopniowo, zmieniając sposoby pracy, kompetencje i mindset zespołów, bez konieczności natychmiastowej reorganizacji całej firmy.
Cóż, perspektywa Myślenia Systemowego jest brutalna w swojej jasności:
Zmiana systemu pracy jest punktem #1 w transformacji na Model Produktowy. Bez tego wszystko inne to teatrzyk.
Obietnica łagodnego wprowadzenia zmian brzmi optymistycznie i bezpiecznie (prawa Larmana!), ale wiecie już, że taka zmiana będzie długa, kosztowna i mizerna w rezultatach.
Nie wszystko na "Big Bang"
Natomiast też nie popadajmy w skrajności (binarny błąd poznwczy) twierdząc, że albo ewolucyjnie, albo niech płonie wszystko naraz. Absolutnie nie rekomenduję wykonywania zmiany całej firmy metodą "Big-Bang", bo jak się spodziewacie, ona także skończy się mizernie w rezultatach.
Można (i powinno się) ją przeprowadzać iteracyjnie, zaczynając od pierwszego, biznesowego obszaru produktowego (max kilkadziesiąt osób). Ale fundamentalne elementy w tym obszarze muszą być zmienione od razu:
- Struktura zespołów - stworzenie realnych zespołów produktowych (cross-functional, cross-component, empowered)
- Linie raportowania - zespoły produktowe muszą raportować do jednego Head'a Produktu, nie do Head'ów funkcjonalnych
- Systemy pomiaru - przejście od metryk aktywności do metryk wartości i wpływu (praca na Szansach Produktowych/Outcomach)
- Budżetowanie - finansowanie produktów, nie projektów; ciągły funding
- Procesy decyzyjne - autonomia zespołów w ramach jasnego kontekstu strategicznego (wspólne cele, planowanie i przegląd)
Bez tych zmian strukturalnych, możesz mieć najlepsze szkolenia z product discovery, najlepszych trenerów, najdroższą platformę narzędziową - i nic z tego nie da rezultatów. Twój "nowy obszar z nową kulturą" zostanie wchłonięty przez stare, bezpieczne, znane piekiełko. System będzie ciągle wymuszał stare zachowania, długie pętle zwrotne, nacisk na delivery, dostarczanie outputu, nie wyników biznesowych.
Podsumowanie
Jak już zapewne się domyślacie, przez pryzmat Myślenia Systemowego zauważamy, że Model Produktowy wymaga zmiany struktury organizacyjnej.
SVPG ma rację w tym, że można wprowadzać te zmiany stopniowo i iteracyjnie - ale bez fundamentalnych zmian strukturalnych, Model Produktowy nie zadziała. Dlatego zmieniamy rewolucyjnie jeden niewielki obszar biznesowy (kilkadziesiąt osób) od razu, stopniowo uruchamiając kolejne obszary.
Kultura podąża za strukturą. System determinuje zachowanie.
Jeśli chcesz produktowego sposobu myślenia i działania, musisz najpierw zbudować produktowy system pracy.
To nie jest kwestia debaty teoretycznej - to fundamentalna prawda o tym, jak działają organizacje. Ignorowanie jej prowadzi do lat frustracji, marnowanych inwestycji i zespołów, które czują się oszukane obietnicami transformacji, która nigdy nie nadchodzi.
Chcesz przeprowadzić prawdziwą transformację produktową?
Jeśli Twoja organizacja chce rzeczywiście wdrożyć Model Produktowy - nie tylko mówić o nim, ale faktycznie tak pracować - musi zacząć od zmiany systemu (przynajmniej w pierwszym obszarze produktowym).
Pomagam organizacjom przejść przez tę transformację, zaczynając od tego, co najważniejsze:
- wybór pierwszego obszaru,
- edukacja wszystkich objętych zmianą,
- przeprojektowanie struktury organizacyjnej i systemu pracy na produktowy.
Nie od narzędzi. Nie od praktyk. Od fundamentu - systemu. Dopiero w drugim kroku uczę zespoły porządnego, wielozespołowego Discovery i Delivery - w bardzo krótkich cyklach walidacji wartości produktu.
Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak mogłaby wyglądać prawdziwa transformacja produktowa w Twojej organizacji, zapraszam do kontaktu.
Czas przestać udawać produktowość, czy robić ją w jednym zespole. Czas zbudować prawdziwą Wielozespołową Organizację Produktową pracującą nad tym, co aktualnie jest najbardziej wartościowe, mającą lekkość w ciągłej eksploracji szans oraz zmianie kierunku, a dzięki temu osiągającą dużo lepsze wyniki.
Źródła i inspiracje:
- Peter Senge - "The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization"
- John Seddon - "Freedom from Command and Control", "Systems Thinking in the Public Sector"
- Craig Larman - "Scaling Lean & Agile Development", "Practices for Scaling Lean & Agile Development", LeSS framework, Larman's Laws of Organizational Behavior
- W. Edwards Deming - "Out of the Crisis", "The New Economics"
- Jay Galbraith - "Designing Organizations", Star Model
- Roman Pichler - blog i publikacje o product management ("Strategize", "How to Lead in Product Management")
- SVPG (Marty Cagan) - "Transformed", "Inspired", "Empowered"